Perakende ve medya sektörünün önde gelen profesyonel yöneticilerinden biri olan Grup Hatipoğlu CEO’su Nurullah Öztürk ile genç yaşta hızla yükseldiği kariyeri, Grup Hatioğlu’nun gelişimi, dünya ve Türkiye perakendesinde yaşanan son gelişmeler hakkında keyifli bir röportaj gerçekleştirdik. Öztürk, sektöre yönelik çok önemli tespitlerini ve yorumlarını tüm açıklığı ile bizlerle paylaştı.
Sevgi YALÇIN, Özlem ELGÜN HARPUTLUOĞLU
Nurullah Öztürk’ü tanıyabilir miyiz? Perakende sektörü yolculuğunuzu ve Grup Hatipoğlu ile nasıl buluştuğunuzu dinlemek isteriz.
1966 yılında Sinop Türkeli’de doğdum. Orta öğrenimi Sinop’ta, üniversite öğrenimini Ankara’da Eğitim Bilimleri Fakültesi’nde tamamladım. Okul yıllarında özel sektöre adım attım. Önce Masel Holding, ardından ABD markası bir bilgisayar firmasının satış müdürlüğünü üstlendim. 90’lı yılların başında Alman Metro’nun Türkiye’ye gelişi ile birlikte perakende sektörüne girdim. Bilgisayar sektöründen tanıdığım Melik Melikoğlu Almanya’dan Metro’nun davetiyle Türkiye’ye dönmüştü. Bana “Perakende sektörü Türkiye’de dünyada en önemli sektörlerden biri olacak, ilgi alakanı bekler” dedi. Bu vesileyle Metro’da çalışmaya başladım. 2 yıl sonrasında Beğendik mağazalarının kuruluş çalışmalarına katıldım. 1993 yılında Carrefour’un Türkiye’ye gelişi, gelişmesi ve büyümesi süreçlerinde önemli orta ve üst düzey görevler üstlendim. Carrefour’un kendi içerisindeki eğitim akademisinde ticaret mühendisliği alanında üst düzey eğitimlere katıldım. 2001 krizinde Yimpaş’a dışarıdan destek veren bir grup akademisyenin hazırladığı rapor sonrasında Yimpaş’ın kurumsallaşmasına karar verildi. Bu çerçevede yurt içi ve yurt dışından önemli kişler şirkete dahil edildi. Ben de mağazaların yeniden yapılanma ve kurumsallaşma çalışmalarıyla birlikte genel müdürlüğünü üstlendim. Daha sonra yönetim kuruluyla yöntem ve yönetim anlayışındaki farklılık nedeniyle bu görevimden ayrıldım. Yurt dışına gitmeyi düşünürken, Kiler’le yollarımız kesişti. Kiler’in yeniden yapılanmasıyla birlikte halka arz aşamasına kadarki süreçte genel müdürlüğünü yaptım. Daha sonra gelen davet üzerine Albayrak Medya Grubu Genel Müdürü olarak çalışmaya başladım. Ardıdnan Star Medya Grubu Genel Müdürlüğü görevini üstlendim. Tercüman, Yeni Şafak, Star gazetelerinde spor ve ekonomi üzerine haftalık yazılar yazdım. Halen bu yazıları haftalık olarak Taraf Gazetesi ve Rotahaber’de devam ettiriyorum. Süper ligde Yozgatspor’da asbaşkanlık ve yönetim kurulu üyeliği ile Eyüpspor’da yönetim kurulu üyeliği yaptım. AMPD üyeliği ve başkan danışmanlığı görevlerinde bulundum. AYKAD kurucu yönetim kurulu üyesi ve başkanlık görevlerini üstlendim. TOBB’da medyanın çatı örgütlenmesi olan Medya İletişim Meclisi başkan yardımcılığı ve başkanlığını yaptım. Medya ve perakende sektörlerine bulaşan bir daha çıkamaz diye bir söz vardır. Ben ikisine birden bulaştım. Ancak medya sektöründeki zararın normal bir şey olarak kabul edilmesi benim garipsediğim bir durumdu. Bu nedenle ısrarla perakende sektörüne dönmek istedim. Bir yatırım ve danışmanlık firması Türkiye’de perakende sektörünün yeniden konsolide olacağını ve yerel zincirlerin güçlü ve global markalar karşısında tutunabilmesinin birlik ve ortaklıkla olacağından hareketle Türkiye’ye yatırım yapmak isteyen önemli yatırımcılarla kontak halinde olduklarını ve bu işin başına geçmemi teklif etti. Önce proje danışmanı, sonra yöneticisi olarak sektöre geri döndüm. Şu an Hatipoğlu AŞ’de CEO olarak çalışıyorum, perakende sektörü ile ilgili bir projenin çalışmalarını sürdürüyorum. Ticaret ve perakende tarihini inceleyen ve Türkiye’nin başlangıcından bugüne kadarki perakende sürecini anlatan “Dünyayı yöneten güç: Ticaret ve Perakende” isimli kitabım yayınlandı ve kitap kısa sürede 2’nci baskısını yaptı. Şu anda haftalık spor yazılarından derlediğim ve medya dünyası üzerine gözlem ve incelemelerimi içeren kitaplarımı yayına hazırlıyorum.
45 yaşında sektörde önemli yerlere geldiniz. Genç yaşta bu kadar yükselmek bir avantaj mıdır, dezavantaj mıdır?
Beşir Hoca (Atalay), “Yimpaş batarsa Anadolu zarar görecek, kurtarırsanız Anadolu’nun kalkınmasına katkı yapmış olacaksınız” dedi. Biz bunu emir telakki ettik. Gece 3’e, 4’e kadar çalıştık. Bir gün genel müdür yardımcılarımızın hanımları eve misafirliğe gelmiş. Eşime beni şikayet etmişler, “Eşlerimiz eve gelmiyor” diye. Eşim “Sen ne yapıyorsun, eve göndermiyor musun onları” dedi. Böyle bir dönem geçirdik. Onlar da büyük bir özveri ile çalıştı o dönemde. Krizde yüzde 60-70’lere varan ciro artışları, karlılıkta artışlar sağladık. Daha sonra Türkiye’nin öenmli bir markasının sahibiyle konuştuğumuzda bana “Sen genç yaşta tepe noktaya çıkmışsın, bundan sonra işin zor” dedi. Herkesin bir avantajı, dezavantajı vardır dedim. Kariyer planı huni gibidir, ters çevirince altı geniş üstü dar, yukarı çıkması zor, aşağı kayması kolay olur. “Senin avantajın ne?” diye sorduğunda benim avantajım ise uluslararası işletmelerde, firma nasıl yönetilmeli teorik ve pratik olarak doktora ve doçentlik tezimi yaptım. Teorisini bilmeme rağmen sonra nasıl yapılmaması gerektiğini de Yimpaş’ta yaptım dedim. Güldü, “Haklısın” dedi.
Uluslarası ve yerel perakendeyi kıyasladığınızda en belirgin farklar neler?
Birinci fark eğitimle ilgili… Yabancılar her ne iş yapıyorsa yapsın öğrenene ve bıkana kadar eğitimi benimsiyor. Kişi aileden ya da dışarıdan olsun, ehliyet ve emniyet kurallarına haiz değilse kesinlikle göreve getirilmiyor. İkincisi ‘kurumsallaşma’. Aile şirketi olmasına rağmen, mutlaka profesyonellerle birlikte yönetiliyor şirketler. Aile üyeleri “şirketin sahibiyim, ortağıyım” deyip her alana müdahil olmuyor. Sadece kendi uzmanlık alanlarında görev alıyorlar. Üçüncü belirgin farkı ‘şirket hafızası’ olarak nitelendirebilirim. Hangi ülkede artı-eksi ne yaşanırsa, tüm yaşananlar şirket arşivinde mevcut. 1993 yılında Carrefour’a başladığımda müdürüm üst makama yükselince tüm dosyalarını bana verdi. Dosyalarda Türkiye’deki çok önemli sanayici ve işadamlarıyla yapılan tüm görüşmelerin tutanakları vardı. Tutanaklarda tarih olarak 1983 yazıyordu. Bazılarını yanlış yazılmıştır diye 1993 olarak düzelttim. Her görüşmeyi dakika dakika not almışlar. Müdürlerle yaptığımız bir toplantıda tarihleri yanlış yazmışsınız dedim. Onlar da “1983’te Türkiye’ye geldik yatırım yapmak için ve tüm sanayiciler ile görüştük. Tarihler doğru” dedi. Uzun vadeli bir perspektif ve plan var. Türkiye’de 5 yıllık planlara dahi uyulmazken yabancılarda 55 yıllık 155 yıllık planlar var. Bu planlara 10 yıl sonra baktığınızda yüzde 95’inin gerçekleşmiş olduğunu görüyorsunuz, yani iş olsun diye yapılan planlar değil, ‘insan’ kriteri çok önemli. Görevinde çok iyi olan bir müdür çok iyi işler çıkarmış olsa da kendi yerini dolduracak adamı yetiştirmeden kesinlikle terfi edemez. Yabancı firmalarda yapılacak olan işin önce planı projesi yapılıp sonra diğer kaynakları araştırılıyor. Mağaza açılacaksa önce projelendiriliyor, daha sonra materyaller nedir, nereden alınacak, insan kaynağı var mı, eğitimler neler olacak, ne kadar sürecek belirleniyor, her şey plan, strateji ve sonuç odaklı. Günü kurtarmaya yönelik faaliyet yerine son derece planlı ve aklın ön planda olduğu bir sistematik içinde yürüyor işler. Zaman zaman krizler oluyor ama ellerindeki arşivi günümüz şartları ile harmanlayıp çözüm bulup hızlı bir şekilde harekete geçince çok az sorun yaşıyorlar.
31 mağaza, 882 çalışan
Grup Hatipoğlu’nun gelişim sürecini aktarır mısınız?
Grup Hatipoğlu bir aile şirketi. Kastamonu’nun Cide ilçesine bağlı Yurtbaşı köyünde bakkalcılık yapan ve Hatipoğlu lakabıyla bilinen Ekrem Aygün, o yıllarda köylüden çeşitli ürünler alıp tüccara, tüccardan da yağ, şeker, un alıp köylüye satıyor. 1970’li yıllarda Aygün ailesinin ikinci kuşak bireylerinin İstanbul’a gelmesiyle, köyde başlayan ticaret hayatı burada devam ediyor. Küçük yaştan itibaren kendilerini ticaretin içinde bulan Bilal, Mehmet, Selamet ve Recep Aygün kardeşler, İstanbul Anadolu Yakası’nda pazarcılık yapmaya başlıyor. 15 metre uzunluğunda bir tezgâh satın alarak zahire tezgâhçılığıyla ticarete devam ediyorlar. Türkiye’de perakende sektörü gelişmeye başlayınca Aygün Ailesi’nin organize perakendeye ilgisi uyanıyor. İlk mağazalarını 1997 yılında açıyorlar. 2008 yılında bünyelerine kattıkları 8 yeni mağazayla sektörde tüm dikkatleri üzerlerine çekiyorlar. 2009-2011 yıllarında da kriz döneminde dahi yatırımlarına hız kesmeden devam ediyorlar. 2007 yılının Mayıs ayında Dudullu’da hizmete açılan Asya Park, Grup Hatipoğlu’nun ilk alışveriş merkezi yatırımı olarak şirketin prestij projelerinden biri haline geliyor. Asya Park, Anadolu Yakası’nın ilk outlet alışveriş merkezi olma özelliğini de taşıyor. Grup Hatipoğlu, bugün 31 mağazası ve 882 çalışanı ile sektöre hizmet veriyor. Grup Hatipoğlu, lokasyon tercihinde doğru noktada bulunması ve rakip firmalar açılsa bile müşteri bağlılığı olduğu için bugüne kadar yoluna hızla büyüyerek devam ediyor. Grup Hatipoğlu aynı zamanda PERDER ve Fayda AŞ üyesi olarak Türkiye’deki perakendecilik sektörünü geliştirmek ve uluslararası firmalara karşı rekabet gücünü artırmak için yapılan çalışmalara da destek veriyor.
Grup Hatipoğlu’nun hedefleri ve geleceğe yönelik yatırım planları nedir?
Yılda minimum 5 mağaza açmayı hedefliyoruz. Aşırı rekabet kıskacına girmiş veya verimliliği düşmüş mağazalar varsa, onları taşımak da bu hedeflerin içinde yer alıyor. Ana hedefimiz verimlilik odaklı çalışmak.
“Perakende ilk başladığı yere döndü: Süpermarket konsepti”
Bugün sektörümüzde büyümenin önündeki zorluklar neler?
Perakende sektöründeki oyuncuların birbirlerini kuşatması ve aşırı rekabet, yeni lokasyon bulmanın zorluğu, yeni finansman kaynağı bulmak ve yönetmekte yaşanan sıkıntılar, yeni kiralanacak alanlardaki kira bedellerinin yükekliği ve sektördeki neredeyse tüm oyuncuların aşırı bir karsızlık sendromu yaşamaları şeklinde özetlenebilir.
Dünya ve Türkiye perakende sektörünü değerlendirir misiniz? Sektörün tecrübeli isimlerinden biri.jpg)
olarak geleceğe dair öngörüleriniz neler?
Dünya ölçeğinde bakarsak İngiltere, Almanya, Fransa gibi gelişmiş ülkelerin ekonomi ve perakendesinde pazar doygunluğu, tüketici yorgunluğu ve tüketicilerin yaşlılığı satışlara yansıyor. Bu ülkelerde perakendeciler bir önceki yıla göre başabaş kapatmayı başarı saymaya bşladı. Buna karşın gelişmekte olan Rusya, Pakistan, Türkiye, Vietnam, İran gibi pazarlarda -ki şu anda global oyuncuların ana hedefledikleri yer İran- Carrefour Dubaili ortağı ile Hyper Star ismi ile pazara girmiş. 93’te Carrefour İçerenköy nasıl iş yapıyorsa, Hyper Star da 60 kasası ile günde 14-15 saat ciddi cirolar elde ediyor. Türk yatırımcısı kendi ülkesinde kurumsallaşamadığı ve sağlam yapı kuramadığı için yeni pazarlara girmeye çekiniyor. Bu cesareti gösterip pazarlara girebilirse gelişmesini ve rakiplere göre pazarını 2-3 katına çıkartabilir. Yabancılar İran pazarında çok ciddi araştırma yapıyor, bir süre sonra pazar doyduğunda Türk perakendesi bu pazarda da seyirci konumuna düşebilir. Türk perakendecisi için yakın coğrafyada büyük fırsatlar doğuyor. Savaş hali sürekli devam edecek değil, bu ülkelere de er ya da geç demokrasi gelecek. Türkiye de dahil tüm dünyada hipermarket mağazacılığı trend olmaktan çıkıyor. Eşsiz bir lokasyon değilse hipermarket açılmamaya başladı. Perakende başladığı konuma döndü. Yani süpermarket mağazacılığı tüm tünyada tekrar trend oldu. Discount alanında pazar ancak 2 – 3 markayı doyuracak durumda. Arkasından gelenler kar üretemediği için mağazalarını pazarın güçlü oyuncularına devretmek zorunda kaldı ya da kalacak. Farklı ve inovatif çalışmalar içinde olursanız pazarda fırsat ve yaşama şansı bulabilirsiniz ama lideri taklit ederseniz çok zorlanacağınız kesin. Discounttaki gibi kısıtlı ürün sayısı ve markaların olmadığı, sadece private label ağırlıklı ürünlerin satıldığı -ki Türkiye’deki bir handikap da bu- çok kalitesiz ürünler raflarda yer almaya başladı. Gelir seviyesi düşük müşteriler kaliteye dikkat etmeden bu ürünleri alıyor. Ama orta ve üst gelir seviyesindeki insanlar kalite, çeşit, marka arayışı içinde ve süpermarket bu anlamda en uygun cevabı verebilecektir konsept olarak düşünüyorum. Türkiye özeline dönersek, 90’lı yıllarda global markaların yarattığı bir algı vardı. Tedarikçileri bu algı ile ikna ederek kendi yanlarında olmalarını sağlamışlardı. Gelişen ekonomik şartlar 2008 krizi ve gidişat işin böyle olmadığını gösterdi. Tedarikçiler de uyandı, bu süreçte yerellerin dimdik ayakta kalması tedarikçilerin de strateji değiştirmesine neden oldu. Örneğin pazara hakim 4 perakendeciden 1 tanesi ile anlaşamazsak pazarın yüzde 25’i, 2’si ile anlaşamazsak yüzde 50’sini kaybederiz diye düşünmüş olmalılar. Bu sebeple daha çoklu bir sistemi ve yereli geneli yaşatır, eşit şartlarda davranırsak satış yapacak nokta sayısı artar ve pazar penetrasyonumuzu yüksek tutabiliriz diyerek doğru bir stratejiye yöneldiler. Global ve yerel oyuncular arasında rekabette çok fiyat farkı yok. Hatta bazen yereller globallere göre daha iyi fiyat avantajı bile sağlıyor. Lokasyon avantajı müşteri için önemli. Bununla birlikte fiyatlar globallerle aynı, ürünler taze ve kaliteli ise müşteri yerel perakendecileri daha çok ön plana çıkardı.
“Türkiye AVM bataklığına dönüşecek”
Sektördeki tehlikeler neler sizce?
Ben sektörde asıl tehlike olarak şunu görüyorum, e-ticaretin çok hızlı bir gelişimi var. Amazon, Amerika’da 100 milyar doların üzerinde satış hacmine ulaşmış durumda. Geliştirdiği teknolojik cihazlarla da rakiplerinin önüne geçmeye çalışıyor. Cep telefonu ile mağazada gezerken ürün fiyatını Amazon fiyatı ile karşılaştırıp, anında Amazon’dan sipariş verme imkanı ve siz eve gitmeden eve ulaştırma imkanı veriyor. Bu da mağazacılığı etkileyecek. Perakendede bir mağaza açılacağı zaman bir kilometre yarıçap hesabı var. Bu hesap, “Bu kilometre içinde başka mağaza ve AVM açarsan batarsın” diyor. Türkiye’de bu hesaba – kitaba bakan yok. 500 metre arayla AVM açılıyor. Bunların içerisinde inovatif işler yapan ya da mimarisiyle fark yaratanlar öne çıkarken, hemen yanı başındaki AVM’ler terk edilmeye, müşteri problemi yaşamaya başladı. Türkiye’nin orta vadede AVM bataklığına dönüşeceğini düşünüyorum. Sermayesi kıt bir ülke olarak, kıt kaynakların en akıllı yönetilmesi ve üretilmesi gereken bir ülkede bunların har vurup harman savrulması hepimizin canını acıtıyor. Kaynaklar daha rasyonel kullanılmalı. Ancak bir trend başlıyor ve Türkiye’de herkes onun peşinden koşturuyor. Sonuçta birlikte kaybediyoruz.
Uluslararası perakendecilerin son dönemde Türkiye’den çekilmesini nasıl yorumluyorsunuz?
Türkiye kendine münhasır bir ülke… Çok moda bir deyim var: Global düşün, yerel davran. Yabancı yatırımcılar, global düşünüp global davrandılar ama yerel davranıyormuş gibi yaptılar. Basit bir örnek; Carrefour mağazasını ilk açtığımızda domuz ürünleri reyonu çok büyüktü. O dönemde yönetimdeki tek Türk bendim, bakın bu müşteride çok tepkiye sebep olur, müşteri salamı sosisi bilmeden alır, eve gidince bakar ve yanlış ürün aldığını öğrenince de tepki gösterir ve bu kadar büyük bir reyona gerek olmadığını söyledim. Onlar da potansiyelin var olduğunu söylediler. Nitekim açılınca söylediğim gibi oldu. Zaman içinde reyon küçüle küçüle bir rafa kadar düştü. Alman ve Fransızlar bir şeyi çok iyi yaptı. Bir şeyi kurmak akıllı insan işidir, zordur. Onlar çok iyi ekipler kurdular ancak sistem kurulunca daha düşük bir insan profili ile yönetiriz, önemli olan sistem diyerek nitelikli insanları gücendirip kaçırdılar. Daha sonra Metro yönetim krizi yaşadı ve bunun farkına vardı. Carrefour’da da benzer süreç yaşandı. Aynı şekilde onları da uyardım. Türkiye’de iyi sistem ve iyi insan birlikteliğiyle başarılı olunabileceğini belirttim. Bir gün Carrefour’dan aradılar, Carrefour’un o dönemki Başkanı Daniel Bernard’ın yardımcısının benimle görüşmek istediğini belirttiler. Uzun bir görüşme yaptık. Kendisi çok öenmli notlar almış. “Türkiye’de işler iyi değil” dedi. Görüş ve önerilerimi aktardım. Çok kaliteli bir takımınız vardı, onu dağıttınız. Tüketiciyi önemsemediniz, ancak şimdi tüketici bilinçlendi ve her verdiğinizi, her fiyat ve kaliteyi kabul etmiyor. Bunları ve bunun gibi sorunları çözerseniz daha iyi şartlarda devam edebilirsiniz dedim. Bu coğrafyanın genetiğinde ticaret var, ekonomi var, yönetim var, dünyada lazım olan birçok enstrüman var. Eksik olan şey eğitim ve vizyon. Vizyondan kastım, kağıtlara yazılan ve orada kalanları kastetmiyorum. Toplumun yüzde 1’inin bile katılmadığı bir vizyonun gerçekleşme ihtimali sıfıra yakındır. Şirketinizde çaycınız bile vizyona inanmazsa hedefler gerçekleşmez. Herkesin vizyona odaklanması ve inanması gerekiyor. Teknoloji perakendesinde önemli bir markanın sahibiyle görüşmüştük. Çok büyük hedefleri vardı, ayağı yere basan hedeflerdi ve şu anda çalışmalarına devam ediyor. Bir ara yabancılar almak istemişti, bana “Konuşur musun?” dediler. Onun cevabı ise “Satan varsa ben alırım” olmuştu. Bu vizyona bir örnektir. Vizyon ölürse şirket ölür. Vizyonu öldürmemek için tüm parametrelerini sürekli canlı, bir ve bütün tutmak zorundasınız. Yabancı perakendecilerin gitmesindeki en önemli sebep, yanlış kişilerle yanlış işler yapmaları, yanlış yönlendirilmeleri ve yapmış oldukları yanlış yatırımlardır. Bu ve bunun gibi nedenlerle global oyuncuların birçoğunun Türkiye serüveni başarısızlık öyküsüne dönüştü.
“Türkiye 3 – 5 perakendeciye kalacak”
Perakendede tekelleşmeye doğru mu gidiyoruz? Perakende Yasası hakkındaki görüşleriniz nedir?
Türkiye açısından önemli bir tehlike ve risk görüyorum. Anadan babadan perakendeci olan insanların çeşitli nedenlerle devre dışı kalması ülkede işsizlik ordusuna yeni insanlar katılmasına sebep olacaktır. Bu durum orta ve uzun vadede sosyal huzuru bozacak önemli faktörlerden biri olacaktır. Ülke yöneticilerinin, ekonomistlerin, akil insanların tez elden bu gidişatla ilgili olarak yol göstericilik yapmaları lazım. Sadece siyasal değil ekonomik açıdan da buna ihtiyaç var. Bu noktada önlemler alınmazsa, bunu ciddi bir krizin habercisi olarak düşünebiliriz. Perakende teorisi, “Dünya 3 – 5 perakendeciye kalacak” diyordu. Türkiye önlemini almazsa, bugün olmasa da 5 – 10 yıl sonra perakende bu noktaya gelecek. Rekabet şartları nedeniyle iş yapamayan yerel market ve esnaf kapanmak zorunda kalacak. Bunun neticesinde de işsizlik, beraberinde de psikolojik ve sosyolojik birçok sorun yaşanacak. Bu işi yapan insanların yaşatılması için kanuni çerçevenin çok net çizilmesi gerekiyor. Şimdiye kadar bütün düzenlemeler büyüklerin talepleri doğrultusunda dizayn edildi. Küçükler ihmal edildi. Fransa’da, Almanya’da, Amerika’da esnaflar oylarıyla siyasal yapıyı etkileyerek kanuni düzenlemeleri yaptırmışlardır. Türkiye’de ise insanlar birlik beraberlik içinde değil. henüz kayıp ve kazançlarının da farkında değil. Önümüzdeki günlerde Türk perakendesi açısından çok sıkıntılı bir dönem yaşanabilir. Tekelleşme nedeniyle birçok mağaza ve tedarikçi işlerini kapatmak ya da devretmek zorunda kalacak. Perakende sektörü yaşar ama özgünlüğünü kaybeder. Perakende Yasası ile ilgili ilk görüşmelerin başladığından 2005 yılına kadar bakanlıktaki tüm görüşmelere katıldım. Bugüne kadar 155 defa taslak değişti. ‘Bizde de bir perakende yasası var’ denecek, dostlar alışverişte görsün anlayışıyla bir taslak metin hazırlandı. Hatta bu metinde belli bir kesime ayrıcalık ve kolaylık sağlayacak maddeler mevcut. Kanunun bu şekilde çıkmasının kimseye faydası olmayacak. Perakendeyi düzenlemeyi bırakın, güçlülere daha fazla avantaj sağlayacak bir kanun düzenlemesi olarak görüyorum. Perakende sektöründe iş yapan ciddi herkes böyle görüyor. Fransa bugüne kadar kanunu 3 defa değiştirdi. Yasadaki eksiklikleri tespit ettikçe yeniden düzenleme yoluna gitti. Amerika aynı şekilde yasa ile küçük esnafını, bakkalını, süpermarketini, hipermarketini koruma altına aldı. Burada en önemli nokta devletin yol göstericiliği. Buna çok ihtiyaç var. Avrupa’da kanunun da yeterli gelmediği anlaşılınca 1989 yılında perakendeciler kendi aralarında birleşme yoluna gitti. Şu anda Almanya’da kooperatif birlikleri olarak REWE, 55 milyar euro ciroya sahip, 100 binlerce ortağı var. 1989 yılında kurulan, yaklaşık 500 bağımsız gıda ve gıda dışı perakendeciye hizmet veren Avrupa’nın en büyük satın alma birliği olan ve tüm Avrupa ülkelerini kapsayan European Marketing Distribution, 150 milyar euro satın alma hacmine sahip. Bu birlikteliğin Türkiye’de de çok acil kurulması gerekiyor, bu konuda çok zaman kaybettik. Bu ülkelerde devlet kredi ve teminat sağlıyor. Devlet bir araya gelmeyi başaran perakendecilere birkaç yıl ödemesiz ve uygun faizli kredi desteği sağlamalı. Tüm sektörlerde birleşmeyi özendirici tedbirler almalı. Türkiye’nin dünya markası olmasa da en azından hakim olduğu kendi coğrafyasında bir ya da birkaç marka çıkarması halinde gelişmiş ve kalkınmış bir ülke olduğunu söyleyebiliriz. Aksi takdirde markanız olmadan, yakın coğrafyada no-name ürünlerle pazarda günü kurtaracak çalışmalar yapıyorsanız, ekonomi uzun vadede bu şekilde sağlıklı yürüyemez. Genel ekonominin de alt yapısının yeniden kurgulanması ve kurumsallaştırılması gerekiyor. Perakende, finans, iletişim, gıda ve enerji bir ülkenin kritik sektörleridir. Ülkemizde bu alanlarda ciro ve kar yurt dışına gidiyor, ülke insanı sadece tüketici konumuna itiliyor. Örneğin Fransa bu konuda çok ciddi önlemler almış bir ülke. Önemli bir gıda markası satılmak istendi. Ekonomi bakanı buna karşı çıktı. Biz de bu anlayışla mevcut markalara sahip çıkmalı, yeni markalar ve güçlü şirketler ihdas etmeliyiz. Türkiye’deki tüm sektörlerdeki şirketler belli bir büyüklüğe ulaşınca tıkanıyor. Perakendecilikte 30, 50, 100 ve 200 kritik bir rakam. İşin esasında sürekli büyüme ve büyük hacimli satışlar var. Bu nedenle belli bir büyüklüğe ulaşıp o büyüklükte kalanlar kısa sürede geri dönüş yolculuğuna başlıyor. Türk perakendecilerinin hemen hemen hepsi arayış içinde… Ancak birçoğunun çıkış planı mevcut değil. Bu ve bunun gibi sorunlara kalıcı çözüm bulabilmek için Türkiye’nin makro ekonomisinin sağlam temeller üzerine oturtulması gerekiyor.
